ＩＢＭ全球信息科技服务部服务执行部门华东区项目管理部经理 虞正平

    如何通过风险控制和流程管理提升ＩＴ项目成功率，进而提升客户的信息化绩效，这是业界人士孜孜以求的目标。

        Standish Group的调查显示，1994年IT项目成功率为16%，即使到2006年，这一比例也仅仅提高到34%。三分之二的项目，要么严重超支，要么大大晚于计划期限，甚或以失败告终。

        在中国，IT项目的低成功率似乎更是多见，并且以一种更容易被直接感受到的方式呈现在企业用户面前。以制造业为例，很多企业尽管也实施了ERP项目，但运营管理工作量却未见减少，量化绩效更是难以说清。IT项目的风险如此之高，以至于背负上了"资金黑洞"的恶名。

        由于IT项目存在这样的不确定性，客户难于事前判断一个 IT项目的价值和投资回报，也就难于做出决策。这种状况制约了IT服务业的发展。其实，卓越的执行力才是IT服务的灵魂。因此，如何通过风险控制和流程管理提升IT项目成功率，进而提升客户的信息化绩效，这是业界人士孜孜以求的目标。

        从长远来看，一个IT服务企业的竞争力不是体现在顺利完成任何一个单独项目的能力，更重要的是通过在实践中积累起来的一整套方法体系，能够实现端到端的流程管理，这才是保证一个企业持续成功的关键因素。

        IBM每实施一个项目，都要由专门的项目管理办公室（PMO）进行全程的控制。从准备、规划到实施、验收，项目生命周期的每一个步骤都会在PMO的协调下进行。很多时候，项目组和客户都认为对方很清楚自己的想法，但实际上，需求不清却是导致很多项目延期、失败，超出预算的主要原因。

        因此，PMO会组织项目移交（EHO）并在随后的实施过程中定期组织项目有关各方进行充分的沟通总结（PMR），确保所有人理解项目的进程和当前需要克服的困难。

        此外，任何一个项目，实质上是对风险的处理，要使项目成功就必须具有良好的风险机制。因此，在项目一开始就需要定义好可衡量的成功标准，并且为各种可能出现的风险做出相应的准备。

        为降低项目风险，要突出“事前管理"的原则。我们从项目的开始阶段，就设立专门的质量保障（Quality Assurance, 简称QA）部门。QA部门工作人员向垂直部门而非项目经理汇报，以保证他们工作的独立性。清晰的流程划分、适当的责权体系和多年积累的成功经验，使IBM与业界的一般实践相比具有突出的优势。同样的项目，一般情况下需要10个人来实施，而IBM可能只要用两个人就能完成，这体现出完善流程管理的力量。