人们常说，企业的规划部门就是“鬼话部门”。大到企业战略，小到一个事件营销，规划部门更多是采取“摸着石头过河”的方法，或闭门造车，或苟合领导者的意思。如何才能做好战略规划呢？
　　
　　高建华：现任北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长兼首席顾问。曾三进三出惠普，在中国惠普公司工作15年，先后担任市场总监、战略规划总监、CKO等职位。所著《不战而胜》、《笑着离开惠普》等书得到广大读者认可。

不要“摸着石头过河”

跨国公司经过几十年的摸索出了一套科学的战略规划体系，我们就应当采用“拿来主义”，何必“摸着石头过河”？

在中国，有一个非常流行的口号，就是“摸着石头过河”，对于不熟悉、不了解的事情不是请教专家，而是关起门来思考，好像这样做最稳妥。其实，只要大家冷静地想一想就知道，过河有很多种方法，而“摸着石头过河”是其中最危险的选择。为什么不修一座桥过河？

可见，在计划经济年代形成的很多思维模式并不容易改变。

具体到战略规划上来说就是：如果你不懂为什么要做战略规划，可以请人来做培训，介绍战略规划的意义和重要性，战略规划在企业经营管理中的作用，使大家明白战略规划背后的道理，从而达成共识。

如果你认同了战略规划的重要性，但是不知道如何做，不知道从哪里下手，就请一个专家帮着做，边干边学、融汇贯通，整个管理团队做这么一次战略规划，比上一个MBA班更有实际意义，因为这不是模拟练习，而是实战操作，大家的体会更深。

在一个企业里，进行战略规划的人，必须是企业的精英和专家，是真正的专业人士，是那些把事情研究得比较透的人。

说到请专业人士来帮忙，学会借力，有一个很简单的例子可以说明问题。

在中国，医生给病人开大单是一件再普通不过的事了，多年来一直没有什么好办法解决，因为这是很多医生获取额外收入的有效方式，病人本身不敢质疑医生的药方。但在美国，医生就不敢这样乱来。为什么？因为每个医生都知道，有一个比他更聪明的人在后面时时刻刻盯着他，检查他的处方。

在美国看过病的人都知道，医生给病人看病后，病人拿着处方去药店(一般是设置在超市里面)取药，但是药店拿到处方后并不马上给病人药，而是让取药的人半小时以后再来取。在这半小时的时间里，药店把医生开的处方信息发送到病人投保的保险公司去，在保险公司里，有比医生在掌握药量方面水平更高的医师把关。这个医师根据医生的诊断结果，看看医生这么开药合理不合理。

如果合理，那么医师就会发指令让药店按处方给患者发药。如果医生乱开药，乱开大单，那么保险公司就可能终止这个医生开药的权力，取消保险公司特约医院的资格，从此以后就没有病人上门看病了，医生就没活路了，问题就解决了，这不是很简单的事情吗？可我们为什么不借鉴呢？为什么非要自己去创新呢？

战略不是老总一个人的事

公司的战略不能仅限于老板或者高层管理者这一小部分人手里，应该让公司内部每一个员工都知道公司的发展战略。

我在为国内企业做战略咨询的时候，经常会问老总：你的企业有战略吗？几乎所有的老总都会说当然有；但是当我问到他的中层管理人员：你们公司有战略吗？大多数人都说，可能有，但那是老板的事情，我们不清楚；当我问普通员工：你们公司有战略吗？几乎所有的员工都说，我们不知道公司有什么战略，把自己的工作做完了就行了。所以，在很多人看来，战略是公司老板的事，跟基层员工甚至中层管理者关系不大。其实不是这样，要想让战略得以实施，就必须让各级管理者理解公司的战略，要让员工知道。

一个企业的战略规划做出来之后，接下来最重要的工作就是沟通、宣讲，让公司里各级管理人员和基层员工都理解公司的战略是什么。

惠普几年前，曾经组织过一次大型的“战略演讲会”，要求各个职能部门、各个事业部都要站在公司的立场上，向客户介绍公司的整体发展战略。在这个战略演讲会上，各队除了要介绍自己熟悉的产品以外，还要介绍其他部门的产品，因为任何一个人面对客户的时候，代表的是整个公司，客户可能会问到各种问题。那次战略演讲会一共有12个部门参加，表现形式自选，只要把公司的战略讲清楚即可。有的小组采取演讲的方式，有的小组采用演小品的方式，大家在欢笑之中了解了公司的总体战略和各部门的产品发展战略。

在战略演讲会的现场，所有的员工都坐在台下听，评委坐在前面打分。评审委员会由公司的高管和特意请来的四位客户组成，这些客户代表了大客户、中客户、合作伙伴和代理商。这样通过一天的演讲会，每个员工都听了12遍公司的战略，如果说还有谁不知道公司的战略，就不可能了。

这样，大家在做事情的时候，才知道自己在这个大的战略里面扮演什么样的角色，从而强化主人翁精神。

要用标准化的工具

各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，不能“八仙过海”，避免沟通成本和管理成本过高。

一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式，还是内容都可能会八仙过海，各显神通。无论是上级管理者还是下级管理者都要花很多时间和精力去学习，去理解他们的战略，时间成本很高。

那么惠普是如何做战略规划的呢？在惠普有一套标准化的体系，叫“十步规划法”，作为管理者都必须先参加培训，掌握了要领之后才去参与制订战略规划。十步规划法包括以下10个步骤：
　　1. 企业宗旨与价值定位。我们为什么存在？我们给客户带来了什么价值？
　　2. 5年目标。我们在未来3～5年的目标是什么？实现这些目标的成功要素有哪些？
　　3. 用户。市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？
　　4. 竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战略是什么？我们在什么方面与对手竞争？
　　5. 理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理想解决方案是什么？
　　6. 开发与实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？
　　7. 财务分析。对我们来说投资回报如何？是否值得去做？
　　8. 潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标？哪些问题出现的可能性比较大？我们的应急计划是什么？
　　9. 制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？
　　10. 第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个？如何衡量我们的业绩？

可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格地规定了在每一步必须做什么，哪些信息是必须写上去的，哪些问题必须回答

战略应包括五方面

作为惠普培养出来的职业经理人，我对战略的理解包括五个方面：
　　第一，要有一个明确的目标，就是通过这样一个战略，想达到一个什么样的结果。我们把它称为目标，就是想做什么。
　　第二，要有一个明确的责任人去推动。这个战略由谁负责去完成，要有一个明确的责任人，如果该战略没有实现，这个人要承担全部责任。
　　第三，要有一个明确的考评标准，也就是某战略做到什么程度才算完成了，什么样的结果可以打5分，什么样的结果可以打3分，在执行前必须有一个明确的评估标准。
　　第四，要有一个明确的评估时间，即这个战略在什么时间之前必须完成，要有一个确切的日期，比如说某年某月某日。
　　第五，由谁来评判战略是否完成了。一项战略是否完成，不是责任人自己说了算，要有明确的评估人，有时候评估人是上司，有时候评估人是部下，有时候评估人是同事，总而言之，一定要有一个明确的评估人(团队)来监督、检查战略的完成情况。有目标，有责任人，知道战略什么时间必须完成，这个战略做得好与坏的标准是什么，谁最后来评判战略是否完成了，这样，战略就成了一个非常简单的事情了。