自从诞生了第一个厂家，这个世界上也就相应产生了渠道商！恩恩怨怨，分分合合，渠道商和厂家这对冤家、这个矛盾统一体自诞生之日起，就从来没有停止过彼此之间的利益博弈！销量与利润、占有率与风险、投入与产出等等的矛盾与冲突一直处在争论的漩涡之中！尽管外界一直对于渠道商与厂家的具体关系有探讨与争论：老婆？情人？还是其他？
但是，客观地讲，渠道商与厂家却从来没有简单地归结于一种单一的关系。对于不同的行业、不同的品牌、不同的区域、不同的阶段，渠道商与厂家的关系会表现出不同的形式和特点。说到底，厂商之间是一种非常实在的利益关系！有一致，更有冲突！
渠道商基本处于弱势
在绝大多数的情况下，渠道商在厂商的矛盾体中基本上处于弱势地位，这是由双方力量的对比所决定的：
1.无论从企业经营规模还是实力上对比，渠道商与厂家都不可同日而语；
2.厂商之间的连接载体——品牌和产品的控制权掌握在厂家手中，而不是在渠道商这一边；
3.厂商之间的游戏规则大部分是由厂家制定的，渠道商很多时候处于一种服从和从属地位；
4.产品的研发和技术更新，产品和品牌的推广均掌握在厂家手上，价值链最有价值的一端由厂家控制。
因此，一般情况下，厂商之间的关系是由厂家主导的，渠道商很多时候处于一种从属的地位，是事实上的弱势群体。
渠道商要积极寻求破冰
对于关系，渠道商一点能动性都没有吗？答案是否定的！被动、消极地去适应厂商之间的关系，只会让渠道商自身的主动运作能力不断下降，不利于良性、互动、健康、建设新型厂商之间关系的形成和维持。
厂家对于渠道商的控制和关系主导主要表现在以下4个方面：
1.对于货源和品牌的控制和供应；
2.对于市场拓展所必需的费用的投入和控制；
3.对于产品售后服务的全程跟进和投入；
4.对于新产品和品牌推广的掌握；
5.对于渠道和区域划分的控制和资源分配权。
当然，客观上讲，由于厂家控制了渠道运作的大部分资源，在很多时候，渠道商不可避免地处于从属厂家的地位。但是这个体系的平衡是暂时的。适时地把握在特定区域的特定时期，敢于打破已有的平衡，抢先控制一些关键资源，短期内主导和改变原先厂商旧有的关系是完全有可能的。
举例来说，对于一个特定区域内优势渠道资源率先占据，并且成功运作，厂家缺少其他渠道资源或者渠道对象进行制衡，这样在一段时期内，渠道商就能够相对主动的主导、影响厂商之间的关系，并且可以在一定程度上根据自身的具体情况，来引导厂家的投入多寡和投入方式。
因此客观地分析，厂商的关系是动态的，相对平衡的，优秀的渠道运营商应该顺应潮流，适时地引导或者积极影响这个平衡向有利于自己的方向移动。两强相遇，勇者胜！就是要敢于争取、建立、拥有一些关键、持续的资源，敢于打破常规的平衡体系，这样才会建立新的渠道秩序和渠道规则！
对于积极寻求破冰、走向卓越的渠道商应该具有一种非常积极的心态——敢管才会赢！
深谙管厂商策略 做十项全能冠军
当然，渠道商要管好厂家，并不是没有章法的乱来，那样最终效果只会适得其反！渠道商要深谙管好厂家的策略，归纳起来，就是要学会成为渠道经营的十项全能冠军：
1.风险管理
渠道商的经营真谛就是要实现风险最小化，利润最大化，因此，第一项就是要加强对于厂商之间风险的管理。在一般情况下，要尽量争取一定的信用额度、铺底资金或者质量保证金，还有每次争取款到发货的操作模式，这样在厂家企图终止双方合作关系时，就会投鼠忌器，不敢轻举妄动，从而为渠道商自己争取了主动。
2.财务管理
优秀的厂家一般按照合同规定，定期地与渠道商核对、结算前期的销量、市场费用、返利等。但是更多的厂家对于这一块经常是事实上的模糊化，或者人为地故意拖欠。因此，渠道商不要过多地依从厂家的习惯，而是积极地按照双方签订的合同进行定期结算、清理，从而让自身的财务管理规范化，经营有序化。
3.营运管理
正规的品牌厂家往往会产生规范的渠道商。但是在厂家营运流程难以清晰化的情况下，渠道商必须首先通过自身运营的流程模块化来提高效率，并且积极地通过自身规范的营运系统，来达到让厂家营运与自己契合的目的。
4.推广管理
品牌是厂家的，但也是渠道商的。因此，优秀的渠道商不会狭隘地认为品牌和产品的推广是厂家的差事。好的渠道商总有自己整体的产品和品牌推广计划，并且要求厂家投入一部分资源或者提供一些执行标准来进行双方共同的推广活动，目的也只有一个——获取产品和品牌的利益最大化。
5.价格管理
随着市场差别的增大，厂家制定全国统一价的时代已经一去不复返了。因此，渠道商可以顺应这种实际的变化，来制定符合区域内的价格体系。该体系要依据这样两个原则，即达到厂家所要求的市场销售量和保证渠道商获得可观的利润。
6.库存管理
很多情况下是厂家主管渠道商的库存管理，但是优秀的渠道商应该有自身科学的库存管理体系和进销标准。目前，少数渠道商采用的动态库存管理非常有效，根据实际销售的数量或者金额来决定周期性的进货行为，厂家压货就没有什么道理了。于是，渠道商通过数据分析让自己处于了主动的地位。
7.区域管理
好的渠道商应该非常了解自己代理/经销区域的渠道客户经营能力的强弱，尤其是各种渠道业态与竞争品牌对比的优劣，不断地通过自身体系的组织行为来优化现有的渠道结构。只有这样，厂家才不会强行介入、干涉渠道商区域内的渠道事务，并且适时地提出扩大自己区域的要求。
8.品项管理
常规的厂家为了扩大自身排面，往往一贯强硬地要求渠道商把所有品项上齐，而很少顾及实际带来的销量贡献，这是80％厂家的通病。渠道商要让每一分钱转起来，因此，要深知适销自己区域的产品品项，在保证销量的情况下做到出样最少化和积压资金最小化。
9.人员管理
厂家的销售代表虽然都经过了一些系统的培训，但是具体的日常工作最主要的还是要渠道商进行合理的安排，每个人都会认为自己的具体工作越少越好，渠道商要学会管理销售代表的日常工作内容，让他们的行为给自己带来效益。厂家销售代表的工作散漫和效率低下，渠道商也要承担很大的责任。
10.售后管理
让厂家青睐的渠道商往往能够把区域内的所有事务全部搞定，而不是简单的渠道代理商。因此，有实力、思路和网点的渠道商应该考虑把区域内的售后服务做好，从而减少顾客、厂家和渠道网点的后顾之忧！这种具有综合价值的渠道商往往让厂家不甘舍弃，并且愿意投入更多，通过自己的售后服务体系对厂家提出具体、明确的配合内容和流程，让售后服务成为自己的第二品牌和资本，并且对销售产生促进。
渠道商除了日常工作中加强对于厂家的各项合作事宜的管理，并且在没有标准的情况下抢先提出合作的规则，让自己处于比较有利的位置，还要积极寻求、加强与厂家各级领导和相关部门的定期、深入的沟通。不但要让销售代表、区域经理，还要让营销总监、总经理了解自己的操作模式和取得的成绩，并且虚心探讨、借鉴、请教更好的操作方法，让自己不断成长，使自身品牌立体化，丰满化，真正实践“敢管才会赢”的理想结果。
李玉国, 博士,从事不同行业的营销工作10年。曾任著名企业的KA经理,营销总监及总经理，曾为三星手机、爱普生、LG电子、中国联通等著名企业进行培训，知名财经媒体专栏作者。 |
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