对于中国金融业是否应该实行混业的讨论曾经相当激烈，但却仿佛一夜间就偃旗息鼓，代之以混业经营的既成事实。
　　2005年4月，我国第一家获中国证监会批准的由国有商业银行发起设立的合资基金管理公司——工银瑞信基金管理公司在京成立，其股东分别为中国工商银行、瑞士信贷第一波士顿和中国远洋运输(集团)总公司。
　　当国内银行系保险公司仍处于“胎动”之时，中外合资下的混血银行保险公司已然降生。拔得头筹者正是历经生死沉浮后的中法人寿。在资本姻亲下，中法人寿已具备了银行保险公司的实质。
　　这些都揭示了中国金融机构改革的两大方向：走向海外融资和实行混业经营。
　　驱动力何在
　　金融业的混业经营，是指银行、证券公司、保险公司等机构的业务互相渗透、交叉，而不仅仅局限于自身分营业务的范围。
　　我国在20世纪90年代初期事实上实行的是“混业经营”制度，1993年下半年开始，中国政府大力整顿金融秩序，对中国的银行、保险、证券提出了分业经营的要求。那么，是什么力量推动了中国金融从分业又走向了混业经营呢？
　　首先，是加入WTO的压力。
　　加入WTO以后，中资银行原有的市场准入方面的优势不再存在。外资银行将从多方面挤压国内金融机构的发展空间，而其中的一个重要方面便是经营模式上的挑战。由于国内金融业分业经营的限制，国内商业银行所能参与的基金业务只有基金托管和基金代销这种代理业务，并不能和外资银行一样分享基金业的红利。中外资银行这种事实上的不平等待遇使得国内银行在竞争中处于严重不利地位。
　　其次，中资银行大多过于依赖信贷资产，急需改变资产结构，增加抗风险能力。
　　长期以来，我国商业银行资产结构单一，主要依靠信贷资产。从目前我国四大国有商业银行总资产的结构来看，信贷资产、投资与证券类资产、其他资产的比例大约为77:3:20。显而易见，这种资产结构存在着较大的风险。而实行混业经营，银行可以介入证券、投资、保险等业务，可以改变银行的资产结构，实现银行资产多元化，从而分散风险。
　　第三，客户对金融商品和服务多样化的需求。
　　金融机构同业间的竞争，说到底是争夺客户，其经营水平的优劣更侧重于体现在服务的便利、高效、准确。如果你不能满足客户多样化的需求，这种金融机构就不具备竞争力。在分业经营条件下，由于难以提供综合化服务，会失去许多客户和资源，形成不公平竞争，市场机制难以有效发挥作用，因而分业经营社会成本极大。客户的多样化需求，迫使金融机构实行混业经营，注意收集客户信息并进行充分的数据挖掘、调整和创新服务项目，设计出高附加值、个人特色强的金融产品，以此降低金融交易成本。
　　德隆的前车之鉴
　　在这些因素的驱动下，同发达国家一样，从混业到分业，又再转向混业经营，中国金融业也在进行一个必然的轮回。
　　目前世界上主要存在两种混业经营模式。第一种是法人综合模式，即同一法人同时经营银行、证券、保险中的两种或两种以上业务。这种模式需要金融机构具有较强的法律观念、良好的信用文化传统和自律意识，同时还需要较为完善的金融监控体系。专家指出，考虑到中国现阶段的实际情况，要推行这种模式的条件还不成熟。　　
　　第二种是以资本为纽带的集团综合模式。这种模式又分为两种类型：一种是以某个金融机构作为投资主体，投资设立独立的其他类型的金融机构；二是金融控股公司模式，金融控股公司不直接从事金融业务，但同时控股商业银行、证券公司或保险公司，如中信控股。
　　然而，摸索，总是会有风险的。德隆的例子就可以作为前车之鉴。
　　同一个金融控股集团所属的各个公司，颇有《红楼梦》中贾、王、史、薛四大家族“一损俱损，一荣俱荣”的味道。德隆一案，就是某个资金链条断裂，引起了整个金融帝国的轰然倒塌。早在1997年，德隆通过控股“新疆金新信托投资股份有限公司”，开展承诺保底和固定收益率方式的委托理财业务，到2001年初，这项业务使德隆出现了41亿元的财务窟窿。为应对危机，德隆采取了继续收购金融机构，扩大委托理财规模，增加金融资产的模式，先后投资50亿元，收购昆明商行、南昌商行、株洲商行、长沙商行、中富证券等金融机构，鼎盛时期，德隆旗下控制了21家金融企业，成为名副其实的“金融帝国”。最终，委托理财业务的黑洞再也无法填满，德隆系也因此倒下，50亿元的资金随流水落花而去。
　　这种混业经营的风险，不但表现在摸索混业经营的模式上，还体现在技术实现上。
　　从整合走向融合
　　最直观的技术问题，首先直指系统融合。
　　IT系统作为国内银行的经营运作平台和支撑体系，受到来自方方面面的压力。从战略规划层面看，银行的整个IT架构需要重整；在应用系统层面，综合业务系统、客户关系管理系统、信息安全体系、数据处理和存储等方面都需要进行相应的重大调整；在基础架构层面，从基础硬件、中间件到数据库，都需要进行针对性的改造和升级，以便实现混业经营。
　　其次，便是艰巨的数据融合。为什么这么说？以保险为例，银行的数据大集中已经渐进尾声，但这些原始的海量数据对保险公司的意义并不是很重要，只有经过抽取、分析、处理、整合等方式形成的分析性数据对保险公司才有重要的意义。
　　举一个例子。2005年，美国花旗集团宣布以115亿美元的价格将其旗下的旅行者寿险和年金公司与几乎所有的国际保险业务(墨西哥除外)卖给美国大都会寿险公司，这是继花旗集团2002年出售旅行者财产险公司之后的又一重大战略调整。
　　1998年，花旗银行和旅行者集团合并组建了花旗集团，形成了世界上第一个包括银行、证券、保险在内的超级金融服务集团，一时间国际金融界纷纷效仿。为什么在短短的7年之内，花旗集团又分两次几乎将所有的保险业务剥离出去呢？是不是银行保险走到了尽头？
　　花旗集团剥离保险业务，并不意味着银行保险已经走到尽头，而是更加彰显了在银行保险取得成功的难度。1998年，花旗集团成立后很快发现对工商企业来说，它们更多地偏好于通过经纪人购买财产保险，而不是通过银行的销售渠道，原先设想的渠道整合并不顺利。 在花旗银行与旅行者集团合并的当年，旅行者集团通过花旗银行的呼叫中心只销售出3000份左右的汽车保单和家财险保单。正如有评论人士指出的那样，花旗集团没有能很好地完成渠道整合和数据融合的工作，整个花旗集团难以向客户做到大幅度地交叉销售。
　　真是成也萧何，败也萧何。IT的技术，例如金融业务电子化、网络化的发展突破了分业限制，为金融机构业务多元化奠定基础，成为混业经营的推动力。然而，混业经营也给IT技术带来了新的难题。在已有的信息化基础上，该怎么融合系统，融合数据，推动混业经营？这是一项浩大的工程，更是历史交给金融的任务。
　　中国金融业从混业到分业，又再转向混业经营，所不同的是，与发达国家相比，晚了几十年的中国必须面临金融开放的大限，困境重重。而我们必须看到的是，混业经营对目前的中国金融业有其必要性和优越性，但其并不能包治百病。经历过很多伤害的中国金融，在兵戈乱马之间，切记谨慎。