这是一个真实的故事。一次，一位海外基金经理到内地旅游，当到达一个偏远山区时，发现中国移动的手机信号依然稳定。这位基金经理十分高兴，认为中国移动的覆盖范围的确可称“国际一流”。但转念一想，又心存疑虑：在这样偏远的地区中国移动亦狠下“血本”实施覆盖，如此巨额投入何时才能收回？

相信这是很多企业都会面临的激进与保守、社会利益与企业利益的矛盾抉择，但从另个角度，事件本身也是对“网络质量是通信运营企业生命线”的最好注脚。

作为通信服务商，光有好的网络只是“表面风光”，业务支撑系统的工作稳定性、高效性、准确性、灵活性则直接影响运营商的发展与壮大。

奇怪的账单

辽宁省某移动营业厅一段时间曾流传着一张奇怪的账单。事情起因于用户王先生收到的一张当月《通信费用发票》，上面呈现的收费明细是：本地通话费18.6元，漫游通话费16.7元，国内长途话费19.4元，共计54.7元。由于王先生使用了移动话费预付费业务，其手机账户中事先已存入了100元。到月底结算话费时，王先生却遇上了件怪事：握在手中的发票上确凿无疑地显示应收话费为54.7元，而事实上自己当月实际被扣除的移动话费却是59.7元。

5元话费为何“不翼而飞”？该省移动计费部门副主任道出了问题的本质。经过事后调查，这多出的5元话费是王先生使用数据业务的支出。可以看到，在网站系统内，它已被计入收费项目中。对于类似上述可能出现的计费失误现象，该省移动计费部门副主任表示很无奈，“这些问题一般是由系统问题造成的，计费失误的重要原因来自系统的分而治之。例如话音业务计费和数据业务计费在统计时分别设立表格，针对业务使用计费明确，而在业务使用者对应上（即单一客户使用多业务的计费集中）存在时延，或对应目标不准确，这种状况导致的直接结果是，最终用户手中所持的消费单可能出现误差。计费造成的费用差异和服务质量问题，最终可能带来用户离网。”

当时，中国移动业务支撑系统也面临着一些集中矛盾：自1998年，中国移动就开始了计费系统建设，已初步实现全身集中、实时计费以及全网规范统一。相对于其他行业，中国移动的信息化进程算是走在前列，但在建设和使用过程中也暴露出了诸如系统分散，数据不能共享，系统整合难度大，接口没有实现自动化，网络承载平台隔离，系统间功能界定不清晰等问题。另一方面，各省移动公司一般会将计费业务外包出去，而计费管理和经营系统分析工作还是由各公司自己去完成，在数据整合过程中，公司自身的经营分析系统和计费系统在接口关系上管理归属不统一的问题，造成经营分析、多业务计费融合存在相当难度。

平台的故障会引起服务的缺失，作为IT系统来看，主要的问题集中体现在以下几方面：整个系统内部的信息的割裂、规范性弱、管理粗放、知识共享不够、服务不可见等，这些问题都会导致最终的计费系统存在不足。四川移动计费业务中心的何畏就表示，由于经营分析系统归计费中心负责，而其所需要的数据源则需从其他部门获取，BOSS系统、网络管理、乃至客户服务中心，都需要进行协调和配合，以提取相应数据。尽管中国移动通信集团已经对一些接口标准做了规定和要求，但省级公司下属的各分公司的当前流程并不能满足这一系列的接口标准，且网络管理也还存在相当压力。

两场会议 一个主题

看来中国移动对业务支撑系统的改造势在必行，BOSS系统集中化改造工程是其脚下的第一个坚实步履。

2003年9月22日，在南京希尔顿大酒店举行的“中国移动——南京联创科技业务支撑系统用户大会”上，能够看到原中国移动副总工程师兼计划部部长真才基和中国移动计费中心主任吴唯宁的身影。而就在上月8月11日，这两个人的身影就已经出现在了“中国移动—亚信业务支撑系统用户大会”上。在这两个会上，真才基和吴唯宁演讲的内容几乎完全相同，即解读中国移动BOSS系统的战略规划。

而此时，中国移动正面临严峻的市场形势：市场普及率逐渐饱和、竞争成本增加、客户流失率上升、用户留用平均年限缩短。如此种种，使得运营商不得不采取各种措施，着眼业务潜力挖掘，更多地考虑怎样利用现有设备和技术开拓各种增值业务服务、数据业务。2003年上半年，中国移动推出了上百项业务，其中一半属于数据业务，比如“动感地带”和“随e行”等。用吴唯宁的话来说：“如此快速的业务推出，正是得益于BOSS系统集中化改造的战略规划，这样我们随时都能追溯到最原始的客户数据”。

中国移动为其业务支撑网系统完善制定了“5年规划”，对包括BOSS在内的支撑网络投入资金高达600亿元，中国移动对业务支撑领域战略地位的重新审省也将改写这一系统供应链上的厂商合作关系，在新的系统发展规划下，作为供应商，不仅能深入参与到移动业务的开发中，更为重要的是，这种参与能够统一协调，系统供应商与运营商的关系用“唇齿相依”来形容最适合不过。

保持创新的心态

BOSS系统的最大创新之处在于建立了“客户－用户－账户”的业务模型。在新的业务模型中，每个用户的服务使用记录都可以分成多个账目；账目与最终付费的账户是一对多的关系。由此，形成了用户与账户的多对多的对应关系，例如同属一个单位（客户）的两个移动用户，由单位负担其一部分话费，个人承担另一部分，这在业务模型中就是两个用户对应三个账户。这种业务模型建立后，企业可以灵活地组合和包装各种业务，充分地为用户提供个性化服务。

可以说，BOSS系统在全国按照规范进行集中化改造建设，对中国移动的发展战略和市场竞争意义非凡。当然，这一成功不是偶然的，其业务支撑网近期的发展证明：在具体技术层面依靠合作伙伴的能力，在发展方向上由运营商主导实现自我突破，自我创新，才能实现共赢。

但这一改造工作也不可能尽善尽美，系统本身还存在一定缺陷和不足，主要体现在：对数据和信息缺乏有效利用、系统安全运行能力无法保障、新技术推广应用效率需要提升。因此，考虑下一步的系统建设策略，中国移动依然要依据实际情况进行调整，保持突破创新的心态，而不是简单地重复自己。

对中国移动而言，“网络质量好”已成为它市场地位的代名词，而真正核心竞争力的铸就必须依靠夯实自身业务支撑体系，将建设、完善规划落到实处……