作为中国能源行业的巨头，中国石油化工集团（以下简称中石化）已经有30多年的发展历程，对原油的一次加工能力已超过1.5亿吨。2000年至2001年又分别在香港、纽约、伦敦、上海四地上市，现拥有加油站3万多座，下属子公司和分公司共80多家。

与此相应，中石化的产品供应链从石油天然气的勘探开始，历经开发、生产、贸易，再到石油加工、石油产品的生产、运输和分销，繁多而复杂。

此外，中石化还具有鲜明的行业特点：技术密集型、投资密集型以及高风险，因此对计算机系统的依赖性也非常强。上个世纪80年代末，中石化及下属单位生产控制室内曾出现这样一幕情景：整面墙上挂满了各类监控仪表。正当仪表墙的壮观场面成为控制室的鲜明特征时，1990年在一片质疑声中，中石化毅然决定在主要生产装置上启用DCS（集中分布式控制系统）替代原先一直使用的常规仪表。于是，大屏幕取代了仪表墙。

如果说，仪表墙换为大屏幕更像是从汉堡包换成了饼干的话，那么，集团运营从层层管理和多级核算转变为集中调控和一级核算，则更像是花卷变烙饼。

2000年中石化正式上市，与此同时，中石化决定开展以ERP为主线的信息化建设。企业的运营和生产执行层面的信息化建设进入快速发展阶段。中石化的信息系统建设不仅带来手段的提升和流程的优化，如生产技术、操作技术以及决策手段等方面。而且使员工们的观念和理念更加贴近国际先进性思维方式，组织结构也更加扁平化。

几万人、十几万人的特大型企业的财务由三级核算、四级核算改为一级核算，物资多头采购、重复储备改为集中采购、一级储备，成品油由被动配送改为主动配送……这些成就的取得，都在很大程度规范了企业的运营。

自从物资采购电子商务系统2000年8月正式开通以来，网上成交额累计已超过1000亿元，2004年物资采购网上采购成交500亿多，节约采购资金初步估计至少55亿。在全国19个省市已经发行加油IC卡1000多万张，完成了1.3万座加油站的卡机联动改造，这些加油站都可以用加油卡进行加油。

今天，根据发展需要，中石化正努力集成集团内部横纵两向信息系统，以及价值供应链的信息整和。

一样的原材，不一样的工序，可以让面团成为花卷，也可以成为烙饼。

实体被压缩了，中石化的发展却更灵活了。