在直接经营的模式之下，戴尔自然会对任何华而不实的东西保持天然的抵触感。

　　戴尔电话销售中心一直是外界参观戴尔的禁地，符标榜跟记者谈戴尔执行文化时一时说得兴起，便力邀记者前去参观。

　　单从房间的布局来看，戴尔电话销售中心与其他公司并无二样。不过里面洋溢的那种快节奏的气氛却是记者在以往参观的企业中感受不到的。而且，要不是在戴尔电话销售中心亲眼看到张芙蓉在给旁人开会布置任务时的情景，记者很难相信，这位看起来非常年轻的女孩子在戴尔已有三年半的工作经验，如今还管理着一个十多人的销售团队。

　　现在看起来非常老练的张芙蓉，在加入戴尔之前，曾经在厦门一家企业呆过一年时间。她记得最清楚的是，刚进入戴尔时最强烈的感觉就是一片茫然。尤其是在培训之后必须面临实战考试，她说：“当时传言是通不过就马上会淘汰，准备好的午餐没有一个学员想吃。所谓的考试，就是当着众人的面进行模拟或是真实的电话销售演示，并随时回答旁人提出的问题。当然，最后我们那批学员都留了下来。”

　　销售人员加入戴尔正式上岗后，企业并不会马上让她挑起大梁，还会安排一位老员工继续在工作甚至生活方面进行指导。这一做法在戴尔内部称为“导师(Mental)制”。据张芙蓉介绍：当时她的导师会教她怎么跟客户打电话，怎么见客户，合同应该怎么做，甚至就是一些生活上的琐事，都会得到导师无微不至的帮助。两个星期后她就已经对所有业务都是轻车熟路了。

　　这种实战性极强的培训，也是戴尔中国客户服务中心人力资源总监谢晓玲最引以为豪的事情。与其他知名企业动辄选择豪华宾馆、度假胜地进行培训不同的是，戴尔的培训更多的是在实战中进行。对此谢晓玲的论据是“成人的学习，70%是通过工作上的亲历亲为获得，20%是通过观察，10%是通过听课培训。”所以没必要花钱去做华而不实的培训。

　　这种务实的作风当然也与戴尔企业文化朴实无华的风格息息相关。像符标榜作为戴尔中国最高的领导，他每个月都要在全国各地飞来飞去，可坐的飞机总是普通的经济舱。对此符标榜戏称：“像我这么庞大的身躯要挤在那么小的坐位上，我们的成本怎么会降不下来。”而且虽然每月都要到厦门几次，可符标榜在那里却没有正式的办公室，只能借用空闲的会议室，如果会议室满人的话，他就只能站在会议室外办公。

　　符标榜常常挂在嘴边的一句口头禅是“公司请我不是来看风景的”。在他看来，多花的钱、多余的活动都是可耻的浪费。不过这并不意味着员工的业余生活也是不必要的，与之相反的是，戴尔对此的投入一直都相当大方。在厦门客户服务中心下班后，记者在前台就看到了几个戴尔的员工在练习交谊舞，而传授的则是公司花钱在外边聘来的专业老师。每个季度戴尔都会举办盛大的联欢活动，这些员工如今专门为联欢活动进行精心准备。

　　当戴尔宣布要迈过300亿美元门槛之后，戴尔首席公司运营官罗林斯曾经说过：“我们在认识到每个公司都会有盛衰沉浮的同时总结了一条思路，那就是我们必须要做点什么来维持公司的员工基石，并且要使得人们继续对公司感兴趣。基于这个思路我们采取了一系列的举措，我们为公司的未来设计了一个富有灵感的蓝图，这幅蓝图将会把公司文化转变成更加注重于培育和发展，而不仅仅是适应‘适者生存’。”

　　5、戴尔最为青睐的人

　　戴尔所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。

　　戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔曾定下这样的规矩：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。

　　因为要选择最好的员工，所以戴尔会选择那些不仅有完成当前工作任务的有竞争能力的人，更会选择那些有潜力随着公司的发展而完成公司未来事业的人。迈克尔·戴尔曾经谈到：“直销模式可应用于各种文化背景。如果你的设想真有强大的生命力，就不要理会那些说‘不行’的人，而应招聘拥护你远见的人。”　

　　如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑精神，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出颇具新意的解决办法的人。

　　符标榜还非常强调执行。“作为一个领导者，执行能力要很强。”符标榜甚至认为，直销模式说起来很简单，但效果如何主要看执行能力。包括内部的队伍调整、资源供给等等，执行不好，直销就会成为空谈。“在一些人看来，戴尔的员工在整个生产销售的流程中能发挥的主动性会很少。其实这完全错了，在戴尔最难得的是人，最可贵的也是人。”

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