除了开源，还要节流，运营成本每年要降低十几个百分点。

　　戴尔不仅追求业绩的大幅增长，而且在降低运营成本方面也以“抠门”著称。曾经在戴尔供职11年、官至戴尔亚太区采购总经理的方国健在《海阔天空——我在Dell的岁月》一书中写到，10多年前，他突然接到戴尔本人的电子邮件，询问如果电源线从美国Belden公司转到中国内地生产或者台湾地区生产可以节省多少钱。尽管方不知道Belden卖给戴尔的价格，他还是把台湾厂商大约0.6～0.7美元的价格报给了戴尔。过了不久，戴尔的订单就转给了台湾厂商。

　　“戴尔进入一个市场的标准是：一是这个市场有没有足够的客户；二是有没有利润空间。”李和晟告诉记者，“如果这个市场利润空间过高，那就不合理。我们只赚取合理的利润，所以通过降低价格，让客户花更少的钱去买同样好甚至更好的产品。”

　　以具有市场竞争力的价格向客户提供产品，必然会压缩利润空间。但戴尔还有另一个绝招来确保合理的利润回报，那就是持续地降低运营成本。

　　在中国，这件事就落到了戴尔中国客户服务中心总经理李元钧的肩上。总部给他下达了一项在外界看来几乎不可能完成的任务，那就是戴尔在厦门制造工厂的运营成本每年必须降低十几个百分点。这个指标的难度还在于它的基数本来就很小：1998年戴尔在厦门建厂的时候，运营成本只有IT厂商平均水平的一半左右。

　　在李元钧所管理的工厂里，信息管理系统根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有九成以上的采购和订单处理是在网上完成，零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。在最近的几年间，生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。

　　如今5年过去了，李元钧每年都能很好地完成压缩成本的任务。如今厦门工厂的运营成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的三分之一。而戴尔2004财年报告显示，就最新的财季而言，戴尔运营收入达到9.81亿美元，占总收入的8.5%；而运营支出却降低到公司历史最低点，仅占总收入的9.6%。

　　今年，李元钧又动起了产品运输方面的脑筋，他说“我们用了一个很好的方法，每年可以节省1000多万美元。”这为李元钧完成今年降低运营成本的指标增添了很大的信心。
 
　　3、打分制与双主管制

　　通过多种机制对经理人的管理行为进行修正，以保障执行力准确无误地贯彻。

　　坐在记者面前的李元钧显得一脸轻松，而在几个小时之前，他刚刚经历了每个季度接受上级老板质询的一次“煎熬”，他的直接上级刚来到厦门，并与他开完了上一季度的例会。而且老板还告诉了李元钧，在上次考核中他的最后得分——这也是他最为迫切想要了解的信息。

　　“我拿了86分，这个分数算是相当高了。”李元钧毫不掩饰自己的自豪之情。因为得到这样的分数，老板自然对他的工作相当满意。

　　“这个打分制是看经理的管理能力，它将直接影响到经理的收入和升迁。如果某个经理得分低于公司最低的分数线，他就没有提升的机会，除非他下次把工作做好、得分提高了。”符标榜告诉记者。

　　这样的调查是由一家国际知名的调查机构完成的。调查内容涵盖了被评分人工作上的各个环节，由主管的直接下属对其打分。随着公司提出成为600亿美元公司的目标，这个分数已经占到主管业绩的40%。

　　这样量化的评分制度在戴尔随处可见。据李和晟介绍，在戴尔公司内部，有一个部门叫做“Customer Advocacy”，专门负责直接对用户的反馈、意见、产品的返修率做一个综合打分，如果低于戴尔公司制定的基本指标，所有的高级经理都将拿不到当月奖金。“所以，我们必须很快去解决客户问题，遇到投诉要马上去了解。总之，一定要保证产品质量。”

　　除了利用打分制来对经理人的管理行为进行修正与调节外，对公司高层，为了更好地相互配合，就像迈克尔·戴尔与公司总裁凯文·罗林斯共同管理公司那样，戴尔在关键岗位还采取双重负责制，即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。再如戴尔中国公司是由主管大客户部的符标榜和主管中小企业与家庭用户的李和晟共同管理。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。

　　戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。

　　这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。

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