| 神州数码的转型 法宝 |
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| 作者：李琨 文章来源：中国计算机报 更新时间：2006-6-21 10:15:08 |
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人物：神州数码有限公司总裁 郭为
《中国计算机报》高级副总编 郭旭
４Ｓ创新架构
2006年4月，神州数码控股有限公司宣布成立神州数码创新中心，作为神州数码新的五年计划启动标志，希望为用户带来全新创新体验，同时也对外突出了神州数码未来五年的主题——创新。
郭旭：近年来，国家一直在通过各种渠道号召各行各业努力创新，并通过各种政策鼓励创新。神州数码也特别创建了一个规模庞大的创新中心。那么，神州数码是因势而动，还是自身意识到需要创新？创新中心将起到什么样的作用？
郭为：神州数码自身体会到需要创新。今天，信息技术已成为改变社会、改变人类生产生活方式的重要手段。要利用好信息技术，就需要在应用上不断创新。
中国作为一个正在崛起的发展中国家，虽然在诸多行业发展上可能落后于发达国家，但是通过创新性应用信息技术，完全可能让这些行业的企业后来居上。就拿神州数码来讲，如果我们掌握新的应用技术，并由此成功搭建新的信息系统，通过足够的投资形成一定规模效应，我们就完全可以将这些信息系统卖到美国。因为欧美利用信息技术较早，许多领域应用的信息系统与目前最新的系统相比已落后许多，这完全有可能成为中国企业的商业机会。
郭旭：在市场全球化的今天，与国外竞争对手相比，中国企业主要的弱势在哪里？ＩＴ服务能够帮助他们解决什么样的问题？
郭为：中国企业与国外企业的差距主要在业务流程上。中国企业对人的依赖程度较高，个人意志往往决定着企业的流程。而实际上企业的业务流程应当建立在基于对商业、对市场的理解上。并且这种理解力与流程的确立，目前还没有合适的机构来帮助企业完成。国内的商学院、管理学院以及研究机构更多的仍然是基于对基础和理论的研究，很少研究企业的具体业务，商业逻辑与IT逻辑的脱节已积弊甚深，很难为企业提供有价值的指导意见。
因此，这就需要企业与IT厂商共同努力创新来完成对业务流程的梳理与改造。神州数码对IT服务的要求是一定要充分考虑行业的业务流程与IT架构的完美结合。但是确立业务流程的难度远比通过IT技术实现流程的管控大得多。幸运的是，在我们努力实现这一创新的过程中，国家在战略高度上提出了创新的理念，这对我们是极大的鼓舞。
国家在号召各行各业创新的同时，通过各项政策为企业创新提供了良好的环境，让业务流程的梳理与改造获得企业的真正理解与接受，这也为IT厂商创造了巨大的市场机会。因此，我们必须建立多层体系结构来保证创新。神州数码在北京建立的创新中心，其实也是一个体验中心，我们期望客户通过这样一个中心来体验最新的创新成果，同时我们也可以收集到他们在体验过程中对IT的理解和要求，为神州数码进一步创新提供指导性意见。
郭旭：刚才你提到神州数码将通过多层体系结构来保证创新，那么这是一个怎样的体系结构呢？
郭为：神州数码将今年的年度市场主题定义为“成长源于创新，创新引领IT服务”，并为今后的创新提出了全面价值创新的4S（Service、Solution、System、Spirit）架构，包括模式创新、技术创新、体系创新和文化创新四个创新内容，基本上涵盖了企业发展的整体。
在4S架构的最上层，模式创新主要体现在服务模式或者说是业务模式上，我们要从客户需求出发，以服务为导向，大幅度提高企业竞争力。第二层实际上是讲解决方案，神州数码将应用自主知识产权和解决方案，走一条特色的自主创新道路，也就是真正建立以企业为主体、以市场为导向的创新体系。第三层就是如何构造这个细节，完成上面两步，很重要的一点就是内部要有一整套体系，排山倒海式地往前走。而最终上述创新将体现在整个企业的文化上，因为整个企业需要有一种创新的精神。
神州数码之所以成立创新中心并提出创新的4S架构，就是要旗帜鲜明地在企业内部倡导和推动创新。未来五年，神州数码将是变革、创新、成长的五年。
放权虚拟子公司
2006年6月8日，神州数码合肥分公司成立当天，今年4月刚宣布成立的神州数码科技发展公司、神州数码系统科技公司、神州数码IT服务集团、神州数码产品集团四个虚拟子公司的总裁齐聚合肥。这似乎让人感觉到在拆分放权的背后，神州数码各子公司高层步伐一致。
郭旭：此次成立合肥分公司，除了合肥本地的重要政府官员出席，神州数码的高层也都一齐到来。会议如此隆重是不是有某些意味深长的东西？
郭为：合肥分公司成立仪式本身没有什么特别的意味。其实，神州数码的市场正在逐渐从原来集中的北京、上海、广州等地向内地发展，我们期望通过一些活动帮助分公司快速成长起来。
去年成立河南分公司时，我们也同样非常重视，目前看来这种重视对于分公司发展有很大帮助，成立一年来，河南分公司的业务取得了100%的市场增长。
郭旭：现在神州数码拆分成立了四个虚拟子公司，在各地区也不断成立区域分公司。面对子公司、分公司，神州数码采取什么样的管理模式呢？
郭为：区域分公司主要起到一个服务平台的作用，平台本身提供的是诸如管理等方面的服务。人员上则是采取子公司、分公司同时管理的垂直交叉管理形式。
郭旭：目前，集团对四个子公司的业务与客户的划分会比较清晰，但是随着四家子公司的发展，子公司的运作会越来越独立，那么未来四家子公司之间是否可能出现业务交叉、客户重叠的现象，而导致子公司之间相互竞争呢？
郭为：不会，我们在内部有严格的规定与市场区分，子公司只在各自细分的市场领域内开展业务，不会出现业务交叉与市场重叠。
郭旭：在业务没有完全发展起来的时候，许多企业采取的是集权式管理方式。而面对同样的状况，我们看到的是神州数码成立四家虚拟子公司，似乎在采取放权的措施。你是基于怎样的考虑而采取这种方式的呢？
郭为：我们要发展业务，就必须让公司的内部变得更加和谐。因为我们所从事的IT服务行业本身是人的业务，除了需要一定的道德规范与纪律约束外，更重要的就是将人的潜能发挥出来。而要想将人的潜能充分发挥出来，很重要的一点就是要为员工创造一个宽松的环境，并给予他们充分的授权，这样才有可能让每位员工都去创新。所以神州数码的体制就应当基于这样的考虑：我们的体制建设应当能够帮助每位员工更好地发挥主观能动性，为客户提供满意的服务。当然，与此同时我们也会有严格的考核制度。
郭旭：有时候放权也可以理解为放权人对自己非常自信，不然放权就肯定会造成企业的混乱。你是不是基于对公司多年的管理经验，已经能够做到这种自信？
郭为：也不能这么讲，任何一个变革都是带有风险的，神州数码成立四个虚拟子公司也同样存在着风险。但是没有变革的企业所面临的风险更大，只有变革才能带来创新。通过虚拟子公司这样的平台将帮助神州数码的主导力量与高层管理人员更加具有战略眼光，能够使公司领导力量更加集中到公司战略要点的实施上来。
郭旭：未来，你的角色可能将从原来的“驾驶员”变成“教练员”，更多的是从战略层面上来考虑公司的发展与规划，而不是像以往那样亲力亲为。面对这种变化，你将如何安排自己未来的工作？
郭为：其实面对集团拆分为四个子公司进行运作，我仍然处于紧张的精神状态。目前子公司在业务划分与调整的过程中还会存在各种各样的矛盾，仍然需要协调各方面的关系。随着一些磨合的完成，我们还需要整体考虑子公司的运作，并制定出下一步的战略规划。此外，战略需要落实，而落实需要按部就班，对于我个人来说，可能需要将更多的精力投入到整体战略安排与落实上来。
“数字化中国”的使命
面对企业转型，郭为表示，神州数码不仅仅是一个赢利的企业，更承担着重要的社会文化责任——数字化中国，这既是神州数码的名字，也是神州数码的使命。
郭旭：今年既是我国“十一五”的开局之年，也是神州数码新的五年规划的开始。但是外界对神州数码的战略认识仍然比较模糊。你作为神州数码企业战略的制订者，对此怎么看？
郭为：在新的五年发展计划中，神州数码的理念和目标非常明确：实现数字化中国。而数字化中国又可以延伸到数字化行业、数字化城市，再延伸到数字化家庭、数字化个人。这是神州数码未来五年的一整套发展理念与使命，同时也是神州数码的重要战略。
企业总是要有一种使命感和社会责任感，面对信息技术带来的又一次产业变革浪潮，中华民族利用这场信息革命，将中国打造成为世界强国，不光是国家的使命，也是国内企业的使命。
通过几年来的实践，神州数码围绕IT系统建设、应用软件开发以及咨询等方面的IT服务业务都取得了很大进步，这使我们对将“数字化中国”作为企业的使命充满信心。
郭旭：许多人认为神州数码在提“蓝海”战略之时并没有开拓出一块新的业务领域与市场。比方说ＩＴ服务管理，国内外许多厂商都在做，感觉上只是大家在分割这个市场而已。那么神州数码的“蓝海”在哪里呢？
郭为：就IT服务本身比较特殊，它是先在海外形成一个相对比较成熟的业务模式，然后移植到中国来的。如果一家企业对行业有着清晰的认识和深刻的理解，你会发现这家企业与其竞争对手的做法会是一致的。
在国内市场上，我们重视咨询，重视贴身式服务。在组织体系上，神州数码不是以产品为导向，而是以客户为导向来建立整个体制，这其实也是神州数码与竞争对手相比所具备的独到之处。神州数码的强项是将客户咨询、解决方案和客户服务三者融为一体，考虑怎样去为客户创造更大的价值。在为客户创造价值的同时，利用自身的优势与特长，神州数码也将获得属于自己的“蓝海”。
我们希望能够为客户带来这样的回报：今天客户投入500万元来做IT，明天他可能会获得1000万元、2000万元乃至3000万元的回报。在客户投资IT的过程中，神州数码的主要任务是帮助企业获得有效支撑其战略决策体系的能力。与此同时，神州数码与客户之间的合作是一次长期的而不是简单的项目服务。神州数码将始终伴随着客户的业务成长与企业发展。
郭旭：我们看到现在中国的ＩＴ服务市场状况并不乐观。而在这样并不乐观的市场上又聚集着众多国外的大厂商。那么与竞争对手相比，神州数码面临怎样的市场机遇呢？
郭为：面对国内IT服务市场还没有成熟的现状，国外许多公司不敢大规模投入。而正因为这种不成熟，才会给我们带来机会。如果市场已经成熟，国外的优势公司已经大量进入，那么我们就很难再觅得机会。因此，在这样一个市场逐渐走向成熟过程中，怎样利用环境来发展壮大自己？这才是神州数码需要考虑的问题。
郭旭：你应该是一位非常具有使命感、责任心的人，但是做企业光有使命感与责任心肯定是不够的，企业还是要创造利润的，在许多国外公司不敢大规模投入的ＩＴ服务市场上，为何神州数码敢于大规模投入呢？
郭为：作为一个企业家，需要具有一定的战略眼光。所有的企业都必须面对长远发展的问题，需要考虑战略性的投资，很多企业的业务是经过多年苦心经营才获得成功的。面对一些新业务，前景是光明的，但是道路肯定会曲折，在向前迈进过程中必须取舍一些东西，这也是一个企业家存在的价值。如果大家都能一下子看透哪些业务能给公司直接带来长远回报，哪些业务可能永远也做不好，那么企业家就没有存在的价值了。
郭为简介
郭为，河北省秦皇岛人。１９８８年获中国科技大学管理学硕士学位，高级工程师。现任神州数码控股有限公司总裁兼首席执行官。
１９８８年郭为进入联想集团，先后在１１个部门担任重要职务，１９９７年成为联想集团执行董事、高级副总裁。在联想工作的１２年间，郭为对联想集团的发展做出了突出贡献，成为中国ＩＴ企业成长、发展和壮大过程中的青年创业者。
２０００年联想集团分拆后，郭为任神州数码公司总裁兼首席执行官，在全球经济持续低迷、ＩＴ市场增长速度明显放缓的情况下，带领其团队二次创业，努力打造中国ＩＴ服务第一品牌。
郭为认为“企业就是为社会创造价值的社会组织形态”，而管理就是“达到为社会创造价值这一目的的行为”。他表示未来“数字化中国”既是神州数码的名字，也是神州数码的使命。 |
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| 责任编辑：hgzlxy |
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