在打通与摩托罗拉等上游资源合作的关系之后，腾出手来全力铺设手机零售网，成为黄光裕2007年最大的任务。

面对手机连锁零售业内诸多各霸一方的强者，国美将如何挑选猎物、展开并购攻略，一步一步开拓自己的手机帝国版图呢？本期我们联合国内著名咨询机构赛迪顾问，对国美的下一步手机攻略展开沙盘推演。

2007年4月14日，在2007年国美手机峰会上，国美集团总裁陈晓宣布，年内将在主要城市建超过100家手机专营店，并将2007年的手机销售目标定为198亿元，拿下中国手机市场份额的10%。为了达到这一目标，国美常务副总裁王俊洲表示，国美将不排除收购现有的手机专卖店。这一表态无疑表明，有意整合中国手机市场的巨鳄国美，已经将目光瞄向了现有的手机连锁。

谁是国美并购的下一个猎物

目前，国内主流的手机连锁渠道商集中于北京、上海、广州、江苏、浙江等一线省市。近几年，他们加大了二三线城市、郊区和乡镇地区的手机连锁店的拓展力度，但覆盖面比较小，尚未形成规模。赛迪顾问统计表明，随着手机通话资费的下降和中低端手机价格下降，国内手机城市消费结构正在发生转变。2006年，三四线城市销量达到1446.8万部，占市场份额13.8%；郊区、乡镇地区销量达到3066.9万部，市场份额25.7%，仅比一级城市低1.9个百分点。

目前，国内手机专营领域的市场份额比较均衡，竞争激烈，领域内缺乏一个领导者带动新的业务模式的创新进而带领行业，寻求新的增长点。特别是面对3G时代的到来，由价格获取市场份额的方式要向由服务来征服市场的转变，需要有一个领跑者，适应未来的消费需求。

赛迪顾问认为，手机专营连锁店发展到现阶段面临着重新洗牌的局面，国美进军手机专营店连锁经营将促进手机零售业态的大并购时代的来临。国美此举不仅仅是看中了手机专营业务领域潜在的发展空间和相对较高的利润空间，而是要成为通信器材销售领域的领军人物。从客观上说，3G时代的到来也给国美提供了极好的机会。

良好市场环境的推动和自身优异的经营状况，使一贯激进的国美电器仍然会考虑通过收购来扩大全国市场的占有率。去年收购永乐就是国美扩大市场占有率一系列举措的第一步。在本次收购中，国美采取以现金加股票的形式收购永乐，同时保留了永乐品牌。收购永乐之后，国美已经拥有中国家电零售业中最大规模的门店网络，在规模、网络覆盖上已经形成了优势。

2007年度，国美计划增加门店170家左右，新进入地区在15个左右，并计划在2007~2011年的5年内，力争把国美和母公司的全国市场占有率提高到20%以上。为了实现这一战略目标，同时考虑到收购的成本会低于自己新开店，进一步的收购工作必然会逐步展开。

手机专营业务领域的市场和利润空间，以及3G时代的到来提供的巨大发展机会，使国美通过收购来进行这些专营店的建设成为可能。国美电器老总黄光裕在被问及新的收购时的不置可否，也佐证着我们的判断。在并购对象上，我们认为国美除了会通过收购像中复电讯、迪信通等在手机经营领域具备很大优势的企业之外，国美还会继续收购像大中这样的家电连锁店。

并购展望：强势并购还是稳步推进

方案一：强势并购，速度第一

在本套方案中，国美可以采取寻求与业内强者合作的策略，既在目前国内手机专营连锁店经营商中寻找实力较强的、营销网络布局广泛的合作伙伴，通过并购实现组建国美自己手机专营店帝国，以实现今年占领10%的市场份额。

从这个角度上看，如中复电讯、协亨电讯、中域电讯、迪信通等，这些实力强大的手机专营营销网络最有可能成为国美收购的对象，这样一来国美便可以迅速实现“外延式扩张”的战略目标。

方案二：稳步推进，概念先行

目前国美在家电卖场的手机销售额从2002年的5亿元，激增至2006年98亿元，手机业务年销售额同比平均增长超过100%。在这样的形势下，国美可以采取稳步推进手机业务的策略，加大对现有手机产品的经营力度，进行精耕细作，塑造新型手机流通模式的整体概念。这包括加大对国产品牌扶持力度，丰富卖场产品、完善一站式服务、增设手机超级体验区；增设门店售后服务点，利用现有的门店覆盖率，在门店增设售后服务网点，并对手机相关软件、增值服务进行消费引导；根据终端消费者的需求及消费特点，向厂家与运营商提出消费需求及生产要求，三者联合打造满足消费者终端需求的个性定制机，先推广一种概念，有了概念，市场慢慢就能做好，走出一条“内涵式发展”的拓展之路。

从目前看，国美在手机经营领域已奠定的基础和取得的成绩，决定国美应当会采取两条腿走路的方式，来演绎这场革命。

持续革命走好两步

国美的这次手机革命一定是一场持续的革命，除了方案二自己组建手机专营阵营以外，还会采取方案一，吸收接纳、强行收购一些“现有部队”，但这将是一个阶段性的工作。赛迪顾问分析认为，这个过程一定要走好两步：

第一步：寻找突破点，点燃“革命”的火种。

在这个阶段国美要对拟被收购对象的价值进行评估，不能操之过急，事先规划好一个未来发展蓝图。赛迪顾问分析认为，首个并购对象应该是手机专营的市场份额不低于10%，专营店的数量不低于100家，经营区域范围要辐射全国，特别是重点的城市专营店数量不少于同城同行数量的30%。事实上符合这样条件的对象有很多。

第二步：并购资源整合，形成燎原之势。

在这个阶段要着重考虑并购后的资源整合，其中，营销队伍的整合是非常关键的。在整合的基础上，要逐渐明确新型的手机流通模式，为顺应手机市场消费的发展趋势，与全国手机厂商实现全方位的合作，进行产销模式的转型，通过产品的差异化模式，与厂家展开单品定制包销合作。在保持传统家电优势的同时，提升3C产品占比，优化产品结构。

赛迪顾问建议：国美必须直面并购之痛 解决好文化冲突

从黑天鹅、易好家到武汉中商、金太阳，再到不久前的永乐，乃至未来极有可能的迪信通，国美通过并购尝到了迅速扩张的甜头。

但是并购并不是没有风险的。国际软件行业的巨头Oracle也曾经在短期内连续并购多家全球知名软件公司，但Oracle的主要竞争对手SAP却对此不屑一顾，认为接下来整合这些并购过来的公司将会让Oracle耗尽心力，根本无法对抗SAP强有力的攻势。据统计，IT业中75%的并购都以失败告终或运行效率不高。罪魁祸首往往是企业文化冲突导致的人力资源整合失败。

赛迪顾问2007年中国人力资源环境调查同样也表明，在并购过程中，公司将在很大程度上面临人力资源方面的挑战，这其中最主要的原因是企业文化的冲突导致员工无法有效地相互融合，双方的员工对并购缺乏相同的理解和愿望。

以国美和永乐的整合为例，永乐的员工并不缺乏新的组织所要求的技能，也不存在行为习惯短时间难以改变的问题。但是国美和永乐的企业文化存在着比较大的差异，这种差异使原永乐员工很难融入国美的体系中去，出现了所谓国美员工歧视原永乐员工的不利报道。

尽管原永乐总裁陈晓表示，目前两家企业的组织架构重组、文化和人力资源融合以及品牌定位划分都已整合完成，但文化的整合并非一朝一夕就能够完成，进行文化整合，首先要进行的就是充分沟通，尤其对原永乐的员工，他们对自己在新公司的地位和未来新公司的发展方向非常关注，缺乏这方面的沟通导致的焦虑、动荡和不安往往是人才流失的重要原因。

同时，同为国内连锁零售商的巨头，国美和永乐的企业文化各有千秋，国美注重品牌，而永乐更关注消费者，谁也不能替代对方的文化，采用融合式的文化整合模式将有助于新国美文化的融合，两者文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化，这将是国美并购之后整合文化的关键所在。

随着国美新的收购行动的展开，未来的并购过程中，企业文化的整合不应该成为并购之痛，而应该有效引导、充分沟通，形成兼容并包的优质企业文化，从而带动人力资源的有效整合。