金猪存钱罐似乎暗示着消费市场的闪闪金光靠的是铢积寸累。

注1：ACSI资料来自密执安大学国家质量研究中心

注2：Dell营收(年收入，单位亿美元)以Dell财年报告近似，两者相差1个月。

尽管戴尔中国公司称董事长兼CEO迈克尔·戴尔的到访是例行公事，但与去年3月24日来访后，戴尔公司亚太区多位高管“投奔”联想、惠普超过戴尔公司成为全球PC第一、戴尔重出江湖二度担任CEO等颇具戏剧色彩的变化，使得不少媒体对此次采访抱有很大的期待。

然而，时隔一年，3月21日出现在上海同一家酒店的戴尔并没有给大家带来多少惊喜。他既没有讲重掌戴尔公司后的施政纲领，也没有谈在中国的宏图大略，只是发布了一款低端电脑和宣布戴尔公司中文博客开通。

在美国PC市场格局变化已无悬念后，高速成长蕴藏的变数或者说机会，使得中国PC市场成为兵家必争之地。人们有理由相信戴尔此次来访没这么简单，却又无从得知。

消费市场成为竞争砝码

“今天，我们准备了一个金猪存钱罐。”戴尔在发布会上将一个金光闪闪的硕大存钱罐模型缓缓打开，Dell EC280型电脑展露出来。

这款由戴尔公司位于上海的设计中心独立设计的、带有超小型机箱的台式机，全面预装Windows XP家庭版，定位在消费者市场。戴尔表示：“这款产品的设计首先考虑了中国客户的需求。”“目前，全球仍有10亿潜在的电脑用户，而其中大部分在中国。我们期待能不断赢得他们的信任。”

人们很难预测这款电脑的业绩表现，毕竟这款电脑面向的“初次购买或刚刚接触电脑的消费者”接受直接模式还需要时间。但戴尔公司开始重视个人消费市场的决心显露无遗。而金猪存钱罐似乎也表明个人消费市场闪闪金光的背后是铢积寸累。

从去年第三季度开始，惠普凭借其在个人消费市场的优势，在PC王位争夺战中夺回失去多时的王冠。与个人消费市场形成反差的是，与操作系统更新换代密切关联的企业级市场由于Vista的屡屡“跳票”而低迷不振，这把收入严重依赖企业市场的戴尔公司的财务报表弄得难看起来。

很难说是惠普在个人消费市场的表现，还是Gartner公司去年下半年有关Vista是微软最后一个独立形态操作系统的耸人听闻的预测“刺激”了戴尔。人们看到的是戴尔公司今年成立了全球消费者部，并从摩托罗拉挖来执掌手机部门的公司执行副总裁Ronald Garriques，全权负责该部门。

“戴尔公司要想在消费市场取得成功，应该像苹果公司那样重视工业设计，因为个人用户比企业用户对产品造型有更高的要求。”记者把这个问题甩给了在场的戴尔公司家庭与小企业部北亚区销售总经理容永康。容永康表示，戴尔公司全球消费者部从十分重视工业设计的摩托罗拉手机部门请来主管，已经说明问题了。

内外夹攻提升满意度

“我的答案不在你列出的三者之中。”面对“你认为，PC市场第一名、年收入和利润哪个最重要”的提问，戴尔如是说。他说：“如果你获得了良好的客户满意度，拥有忠诚客户，这三项都不成问题。”

在很多人看来，客户满意度是个很虚的概念。但美国密执安大学却把客户满意度量化了。位于密执安大学Stephen Ross商学院的国家质量研究中心自1994年10月起，每个季度都会发布全美客户满意度指数(ASCI)。

自从1997年榜上有名之后，戴尔公司一直处在前两名的位置。从2000年到2003年，戴尔公司独霸榜首达4年之久，直到2004年被苹果公司超出。

戴尔之所以如此看重客户满意度，是因为客户关系是戴尔公司直接模式的驱动力：客户的个性化购买需求创造了生产线的制造需求，进而又对供应链产生需求。如果不知道客户的需求，一切无从谈起。

多年来的高速发展掩盖了戴尔公司内部的官僚现象，这种官僚现象直接影响到客户满意度。

戴尔今年一上任便在给员工的邮件中把官僚现象视为公司面临解决的最重要问题，并将向他汇报的高管人数拦腰砍为12人。他还在邮件中表示，要重塑客户的忠诚度，提高客户体验。

提高客户体验的前提是倾听客户的声音。在Web 2.0大行其道的今天，不少IT公司已经把博客作为与客户交流的有效手段。在这方面走得最远的是Sun公司CEO施瓦茨，他几乎以每周一篇的速度更新博客。

自2006年开通后，戴尔公司英文博客网站现已达到每月250万次的点击率。而今年2月中旬戴尔公司开通的、用以收集客户意见来改进产品和服务的网站dellideastorm人气更旺，一个月的时间已经收到3000多项建议，其中建议戴尔公司推出预装Linux电脑的跟贴数量最多。

与戴尔英文博客的热闹相比，戴尔中文博客网站内容上还显得很单薄，但这毕竟是电脑厂商中第一个中文企业博客，而且戴尔公司还给它起了个很好听的名字——戴尔直通车。

为何要卖索尼电视

戴尔再次出任CEO后不足10日，公司网站上开始卖索尼LCD电视。一向坚持直接模式的戴尔公司反倒成了索尼电视的经销商。戴尔访华见面会结束后，记者就此问题询问容永康。他以这不是他负责的业务为由没有答复。

记者去年1月在厦门独家采访戴尔公司CEO罗林斯时曾经问过他，戴尔未来会成为什么类型的企业。

戴尔公司是什么企业？明摆着就是IT企业吗，更准确地说是电脑厂商。可戴尔公司自己却不完全这样认为。2003年夏，戴尔电脑公司摘掉“电脑”二字，正式更名为戴尔公司。2004年便以LCD电视切入消费电子市场，当年便取得了不菲的业绩。

虽然从主营业务上看，戴尔公司还是IT设备制造商属性，但从零部件供应到零库存管理，再到生产制造，乃至物流与售后服务的所有环节，戴尔公司仅占据了生产制造这一个环节，其余环节都是通过IT技术虚拟整合第三方的资源而实现的。这种虚拟整合弱化了不同产品制造的差异性，也就是说直接模式与生产的产品种类关联度很小。如果戴尔公司要制造一类全新的产品，也只须更换相应的零部件供应商和售后服务商便可。

罗林斯当时的回答是，无论是把戴尔公司看作是一家技术公司，还是视为一家采用供应链管理系统的制造企业，抑或是一家零售或批发商，都是不准确的，因为戴尔发展到现有的规模，很关键的因素之一就是颠覆了人们对一家企业的传统描述方法。

当初，戴尔从PC拓展到服务器领域是顺其自然，后来，开拓存储业务也被视为相关领域的外延，接下来进军的消费电子产品市场是全新的业务。无论是拓展也好，开拓也罢，戴尔公司几乎都是打着自己的品牌。

当人们在戴尔公司网站上查看索尼LCD电视时不难发现，网站上还销售NEC和夏普等多家厂商的平板电视，而且还有包括微软、创新等厂家的MP3，卫星收音机等消费电子产品，甚至还有一些盒装软件，简直就像个网上零售商店。

然而，对于那些懂得客户关系才是戴尔直接模式核心价值所在的人来说，戴尔公司此举不过是摆脱供应链和制造环节，转而直接兑现这一价值的尝试。