联想集团2007财年第三财季收入区域分布图

2004年并购IBM PC后，位居联想集团董事长，不再继续管理日常运营的杨元庆似乎刻意保持着低调，然而发生在4月2日的“非典型复出”让他再次引起业界的关注。

并购给联想带来了规模的迅速提升，但不足以使它成为一家真正意义上的国际化公司。对于联想来讲，将中国的成功模式复制到全球，最终成为全球PC的霸主，是最理想不过的结果。PC市场的风云骤变，已经很难给联想留下足够的变革时间。打破常规手段，迅速在全球复制中国模式已是迫在眉睫。

2006年，消费PC已经成为左右巨头格局的主要力量。“惠普公司和戴尔公司对消费市场关注度的不同，直接反映在两家公司2006年的业绩上。”赛迪顾问副总裁赵刚表示。惠普公司抓住了消费市场高速增长的契机，与全球零售商如Best Buy等建立广泛联系，提前完成业务向个人消费转型。2006年10月31日，惠普2006年第四财季到期，利润同比增加32%， 市场占有率连续两个季度超越戴尔。而依赖于企业市场的戴尔，在消费者业务收入下降的情形下，大幅度缩减了消费业务规模，使得公司连续几季收入不能达到预期规模。

2007年1月份戴尔公司成立了消费者事业部，标志着消费市场已经成为迈克·戴尔关注的重心，而一直紧跟联想的宏基公司也在消费市场动作频频。这不得不触动联想敏感的神经，要知道联想是全球第一家提出“家用电脑”概念的公司——1992年，联想的“1+1”家用电脑投入国内市场。事实上，独特的市场细分策略及对消费市场的关注也成为联想日后在中国市场脱颖而出的重要原因。时至今日，记者依然可以从联想集团网站的”联想历史”上看到关于“1+1”家用电脑的记载。

“消费市场的竞争不会只在一个区域市场展开。”赛迪顾问一位分析师表示：“惠普、戴尔在消费市场的举动很大程度上是面向发展中国家的潜在市场，会对中国市场带来很大影响。而中国市场是联想的大本营，联想必须在全球市场进行反击。”

消费市场已经成为巨头角力的关键点，而联想在这个市场有深厚的积累。消费市场也就自然成为在全球复制中国模式的突破口。“众所周知，联想中国消费业务非常好，我们也有着非常优异的消费业务模式。既然有好的模式，为什么不拷贝到全球消费市场？” 联想集团品牌总监朱光表示。

事实上，从去年开始，联想为成立消费业务单元积极准备，杨元庆去年亲自跑去德国蹲点，拓展当地的消费电脑业务，使“lenovo”品牌电脑取得快速增长；后来又在法国采取了同样的行动，效果同样良好。在发展中国家，“lenovo”品牌电脑也取得了不俗的销量。经过数次蹲点试验后，此次消费业务单元的推出，可以看作是联想正式将中国模式推向全球的标志。

“如果要取得成功，仅仅复制业务模式还是不够的。”赛迪顾问分析师认为这种复制应该发生在多个层面：

首先是复制产品和市场创新能力上。IPOD的成功，说明在消费电子领域，产品的创新是最重要的竞争要素，而消费电脑市场也日益体现出这种特征。如果说商用电脑市场竞争的关键是供应链的话，在消费电脑市场，产品创新和供应链至少是并重的竞争要素。他认为：“事实上，联想在产品创新上具备一定的能力，率先提出家用电脑就是证明。”

其次是业务模式，也就是联想常提到的针对消费客户的“交易型”模式。

第三要复制在国内消费市场的组织结构设置模式。他认为在联想发展历程中，把商用台式机和消费台式机分为两个独立的业务单元，对其消费电脑的发展起了非常关键的作用。“毕竟产品不同，应该有不同的文化氛围。”他说：“相信联想新的消费业务单元作为一个独立的核算主体，应该是在这些方面有所考虑的。”

毕竟杨元庆的“非典型复出”属于临时客串，究竟谁会进入联想的法眼，成为联想消费的旗手？他能否再全球复制联想在中国市场的辉煌，业界将拭目以待。

2006年第四季度全球PC出货量前5名(单位：千台)